«Мы не банк»: зачем бизнесу стратегия от противного

Когда лучше планировать, исходя из того, какой компания быть не хочет
Варвара Гранкова

Заявления о целях, такие как у BMW – «Мы – номер один. Мы вдохновляем людей в движении», – задают ориентиры в работе и дают представление о бизнес-модели компании, ее перспективах и траектории развития.

Но бывают случаи, когда в общении с клиентами, сотрудниками и инвесторами полезнее определять стратегию от обратного – как антиидентичность (чем компания не хочет являться) или антистратегию (чем компания не будет заниматься). Это поможет в кризис: например, во время финансового краха, когда недоверие к банкам достигло рекордно высокого уровня, кредитные союзы и финансовые кооперативы, чтобы показать свою надежность и солидность, использовали девиз «Мы не банк». Такой подход полезен, если стратегия или позиционирование еще в процессе разработки или подлежат изменению. Руководство Uber не сразу пришло к бизнес-модели в ее нынешнем виде, но заявление «Мы не такси» прозвучало почти сразу.

Мы провели углубленное исследование крупной немецкой компании, назовем ее Mustermann (мы не указываем настоящее название, но сохраняем прямые цитаты из интервью). Изначально Mustermann была стартапом, задуманным в 1985 г. двумя студентами в родительской гостиной. Сегодня Mustermann с выручкой $400 млн в год входит в число крупнейших дистрибуторов электроники в Германии. Компания несколько раз меняла стратегию. Основатели начинали с продажи автоответчиков и дизайнерских телефонов прямо из дома. После ослабления регулирования немецкой телекоммуникационной отрасли они перешли на производство лицензионных продуктов. С усилением конкуренции и совершенствованием технологий бизнес стал убыточным, и они перешли к дистрибуции оборудования связи, а затем и вовсе к продажам продуктов, не имеющих отношения к телекоммуникациям.

Вы видите 12% этого материала
Подпишитесь или прочитайте статью целиком по Wi-Fi в кофейнях «Шоколадница» Москвы и области